Strategier for Senior og Omsorg

Strategi for forebyggelse og rehabilitering

Senior og Omsorgs strategi for forebyggelse og rehabilitering er den langsigtede plan for hvordan flere ældre kan opleve at kunne klare mest muligt selv med den bedst mulige livskvalitet.

Forebyggelse og rehabilitering er ikke nyt i Senior og Omsorg. Det har vi arbejdet med i over ti år. Det nye er, at vi vil gøre forebyggelse og rehabilitering til en integreret del af Senior og Omsorgs samlede strategi. Strategien er også et vigtigt bidrag til at af bøde på den store mangel på arbejdskraft på ældreområdet.

Ordene i strategien har været vendt og drejet mange gange. De er blevet rigtig gode, men får kun betydning, hvis alle medarbejdere og ledere tager dem til sig og virkelig arbejder i den retning, som ordene udstikker. 4400 medarbejdere der trækker i samme retning bliver et meget stærkt tog, som vi håber, at alle vil blive stolte af at være en del af.

Tak til alle der har bidraget med idéer, perspektiver og forslag til strategiprocessen, både medarbejdere, tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter og ledelse fra Senior og Omsorg og samarbejdspartnere udefra.

Det politiske udvalg i Senior og Omsorg har revitaliseret vision og mission for Senior og Omsorg. Den nye vision og mission for Senior og Omsorg indleder derfor denne strategi, da de er fundamentet for det strategiske arbejde med forebyggelse og rehabilitering.

Herefter præsenteres forvaltningens definition af forebyggelse og rehabilitering, da det er en forudsætning for en fælles forståelse af arbejdet med forebyggelse og rehabilitering i hele Senior og Omsorg.

Efter definitionen præsenteres selve strategien for forebyggelse og rehabilitering i Senior og Omsorg, der sætter retning og beskriver vores overordnede målsætning.

Herefter præsenteres tre udvalgte pejlemærker, der fungerer som trædesten i forhold til at opfylde strategien.

Under hvert strategisk pejlemærke præsenteres tre indsatser, forvaltningen vil arbejde med for at gennemføre strategien for forebyggelse og rehabilitering og dermed bidrage til, at Senior og Omsorgs vision kan blive til virkelighed.

Definition af forebyggelse og rehabilitering

I Senior og Omsorg defineres forebyggelse og rehabilitering som en helhedsorienteret indsats, der støtter det enkelte menneske i at beholde, genvinde eller forbedre sin funktionsevne. Målet er at skabe meningsfulde hverdage med bedst mulig aktivitet og livskvalitet.

Strategi for forebyggelse og rehabilitering

I Senior og Omsorg sikrer vi via forebyggelse og rehabilitering, at mennesker som er i risiko for at miste eller har mistet færdigheder, oplever at kunne klare mest muligt selv med den bedst mulige livskvalitet.

Strategisk pejlemærke 1: Faglig kvalitet

Indsatser:

Vi underviser og vidensdeler systematisk på tværs
Vi anvender ”tidlig opsporing ” og ”investeringstankegang”
Vi udvikler vores viden om hjælpemidler og velfærdsteknologi

Strategisk pejlemærke 2: Tværgående samarbejde

Indsatser:

Vi arbejder efter fælles individuelle mål sammen med borgeren
Vi skaber i fællesskab kreative løsninger med respekt for hinandens fagligheder
Vi skaber mulighed for at arbejde forebyggende og rehabiliterende

Strategisk pejlemærke 3: Samarbejde med borgeres netværk og aktører i samfundet

Indsatser:

Sammen med borgeren inddrager vi pårørende og netværket i målet
Vi kender og samarbejder med lokale aktører
Vi laver og deltager i oplysende arrangementer i lokalområdet

Digitaliseringsstrategi

Indledning og definition

Med et stærkt fokus på digitalisering har Senior og Omsorg gennem årtier arbejdet med at udvikle kvaliteten og effektiviteten i løsningen af kerneopgaven. Digitalisering har udviklet den borgernære velfærd i en virkelighed, hvor der nu og de kommende år bliver flere seniorer og færre medarbejdere til at løfte opgaven. I vores samfund og på arbejdspladsen foretages løbende store digitaliseringsspring. En udvikling der rummer et væld af nye muligheder for at løse kerneopgaven.

Med strategi for digitalisering lægges trædestenene for de kommende års arbejde med at skabe en digital transformation, hvor alle medarbejdere og ledere har en vigtig rolle. Digital transformation forstås her som den forvandling, der sker, når det digitale flytter helt ind i vores løsning af kerneopgaven på tværs af alle områder.

Strategi for digitalisering er Senior og Omsorgs langsigtede plan for at skabe digital transformation med værdi for:

Borgerne, ved at levere en sammenhængende service, der øger livskvaliteten for de mennesker vi er her for.
Medarbejderne, ved at frigøre tid til at løse kerneopgaven og skabe attraktive arbejdspladser med et godt arbejdsmiljø.
Organisationen, ved at skabe meningsfulde og effektive arbejdsgange med kvalitet i opgaveløsningen.

I Senior og Omsorg defineres digitalisering derfor som et redskab til at forandre arbejdsprocesser, organisationsstruktur, ledelse og kultur. Et redskab der anvendes til at fremme menneskers livskvalitet og udnytte knappe ressourcer optimalt.

Strategi for digitalisering

Vi anvender digitalisering til at skabe kvalitet, effektivitet og sammenhæng i løsningen af vores fælles kerneopgave.

Vi spiller en fremtrædende rolle i det digitale udviklingsarbejde ved at søge indflydelse og påvirke den digitale udvikling i en retning, der sætter Senior og Omsorgs fulde potentiale fri.

Digital ledelse

Ledelsen går forrest i den digitale transformation og fremmer en digital kultur på arbejdspladsen.
Vi styrker læring og udvikling af digitale kompetencer hos den enkelte leder og medarbejder.

Digital frontløber

Vi fremmer nysgerrighed og lyst til at eksperimentere med nye digitale løsninger.
Vi udvikler og implementerer digitale løsninger, der gør det lettere at løse kerneopgaven og øger kvaliteten af vores service til borgeren.
Vi søger indflydelse og viden om nye løsninger og påvirker nationalt, regionalt og kommunalt, udformning af disse.

Digitalisering på tværs

Vi udnytter eksisterende data ved at integrere forskellige digitale løsninger.
Vi skaber værdi ved at kombinere høj datakvalitet med sammenhængende digitale løsninger.
Vi fremmer implementeringen af stærke digitale løsninger ved at ledere og medarbejdere deler viden og erfaringer på tværs af det kommunale, regionale og nationale område.

Datastrategi

Senior og Omsorgs datastrategi er en strategi for anvendelse og udvikling af digitale beslutningsstøtteværktøjer baseret på data.

Vi anvender data som en ressource til at udvikle og styrke løsningen af kerneopgaven. Det gør vi i samspil med medarbejdernes faglighed og med nysgerrighed på nye måder at bringe data i spil.

Strategisk pejlemærke 1

Datakvalitet og tilgængelighed:

Vi tager ejerskab og ansvar for vores datakvalitet
Vi registrerer og dokumenterer relevante data
Vi omdanner lokale håndholdte data til fælles digitale data, hvor det giver mening

Strategisk pejlemærke 2

Dataunderstøttet organisation:

Vi er nysgerrige på, hvordan data kan anvendes meningsfuldt
Vi omsætter ideer og udfordringer til databaserede løsninger
Vi afprøver og tager nye og relevante datateknologier i anvendelse
Vi inddrager relevante data, når vi træffer beslutninger

Strategisk pejlemærke 3

Data med omtanke:

Vi udvikler og anvender databaserede løsninger, der er sikre og indenfor lovens rammer
Vi anvender data etisk forsvarligt med fokus på udvikling af fælles velfærd med respekt for det enkelte menneske

Demensstrategi

Læs Aalborg Kommunes Demensstrategi

Strategi for rekruttering og fastholdelse

Indledning

Det danske arbejdsmarked er under forandring, og det er blevet sværere at rekruttere medarbejdere og ledere til de store velfærdsområder i kommunerne, især på ældre- og sundhedsområdet. Udviklingen af det nære sundhedsvæsen, ændringer i demografien med flere ældre og færre unge og den lave ledighed er blot nogle af de tendenser, der påvirker rekruttering og fastholdelse af medarbejdere og ledere inden for Senior og Omsorg.

Kommunernes Landsforening har analyseret det kommende behov for arbejdskraft og væksten i arbejdsstyrken i Danmark og KL forudser, at der kommer til at mangle omkring 90.000 personer på arbejdsmarkedet i 2030.

På den baggrund er det besluttet at formulere en strategi, der skal sikre rekruttering og fastholdelse af kvalificeret personale, der medvirker til at realisere forvaltningens vision og mission.

Strategien for rekruttering og fastholdelse er:

Vi sikrer gennem udvikling af attraktive arbejdspladser, at vi er førstevalget for kvalificerede medarbejdere og ledere.

Strategien for rekruttering og fastholdelse skal ses i sammenhæng med de øvrige strategier i Senior og Omsorg, hvor bl.a. strategier for rehabilitering, velfærdsinnovation og kvalitet ligeledes har stor betydning for det fremtidige behov for rekruttering og organisationens evne til at fastholde medarbejdere og ledere. Strategien for rekruttering og fastholdelse favner alle centrale indsatsområder og adresserer således følgende fem strategiske pejlemærker:

Unge – fokus på at øge unges viden om arbejdspladser inden for Senior og Omsorg
Introduktionsforløb – fokus på systematisk og kvalificeret introduktion af medarbejdere og ledere
Omdømme – fokus på fælles ansvar for at få de gode historier i spil
Attraktive arbejdspladser – fokus på arbejdsglæde, høj psykologisk tryghed og lav personaleomsætning
Seniorer – fokus på dialog om forventninger og ønsker til et godt arbejdsliv som senior

Under hvert strategisk pejlemærke er der formuleret en eller flere centrale indsatser, som sigter mod at realisere pejlemærkerne og derved strategien.

Strategisk pejlemærke 1: Unge

Fokus på at øge unges viden om vores arbejdspladser

På et arbejdsmarked med lav ledighed og mangel på arbejdskraft er der konkurrence om de unge, der skal i gang med en uddannelse eller ud på arbejdsmarkedet efter endt uddannelse. Færre unge søger ind på de store velfærdsuddannelser som for eksempel sygeplejerske og velfærdsuddannelserne har generelt oplevet et markant fald i antallet af ansøgere fra 2019 til 2022 (Uddannelsesguiden 2022).

I forhold til optag af eleverne er det særligt social- og sundhedselever, der er et stort fokus på, fordi det allerede nu er svært at rekruttere særligt social- og sundhedsassistenter. Tendensen blandt elever inden for flere faggrupper er, at de er ældre, når de påbegynder uddannelsen. I forhold til social- og sundhedselever er omkring 2/3 ansat som voksenelever og under 10% kommer direkte fra grundskolen.

Elever i grundskolen har ofte en meget lille viden om for eksempel uddannelser som social- og sundhedsassistent og -hjælper og derfor bliver det negative billeder, som medierne nogle gange skaber af faget, det fremherskende hos de unge. Derfor er det vigtigt, at de unge, som interesserer sig for sundhedsfaglige fag og gerne vil gøre en forskel for ældre og sårbare borgere, kommer ud og oplever området (Analyse af social- og sundhedsfagenes image og imageudfordringer, VIVE, 2022).

Indsatser

Vi øger de unges kendskab til arbejdspladser inden for Senior og Omsorg. Vi vil gennem et styrket samarbejde med skoleområdet og inspirationsansættelser øge helt unges viden om ældre mennesker og vores tilbud for derved at vise de faglige udviklingsmuligheder, som for eksempel en social- og sundhedsuddannelse giver adgang til. Vi vil herved styrke fokus på rekruttering af unge fra grundskolen og unge, der ikke har truffet et studievalg.

Vi har attraktive studiejobs for studerende på velfærdsuddannelser. Med en øget konkurrence om medarbejderne på velfærdsuddannelser (sygeplejersker, ergoterapeuter og fysioterapeuter) tilbyder vi attraktive studiejobs til studerende, når de starter på deres studie, som er afstemt til deres kompetencer. De studerende i studiejobs får mere ansvar og varetager andre opgaver efterhånden som de kommer videre i deres uddannelse. Dette sker for at øge de studerendes viden om og kendskab til vores attraktive arbejdspladser, og for at vi kan rekruttere dem efter endt uddannelse.

Strategisk pejlemærke 2: Introduktionsforløb

Fokus på systematisk og kvalificeret introduktion af medarbejdere og ledere

Nyeste forskning viser, at introduktionen og de første måneder for en ny medarbejder eller en ny leder har stor betydning langt ind i ansættelsen og for, hvor længe den ansatte bliver på arbejdspladsen (Christian Harpelund og Morten T. Højberg, 2016). Derfor er der kommet langt mere opmærksomhed på den første introduktion og på hvordan nye medarbejdere bliver klædt på til at varetage alle facetter og opgaver i stillingen.

I Senior og Omsorg er der stor forskel i kompleksiteten i de arbejdsopgaver, som medarbejdere skal varetage. Derfor skal introduktionsforløb tilpasses den enkelte stilling og kompleksiteten heri. Dele af introduktionsforløbet kan med fordel ske digitalt med henblik på at begrænse personaleressourcer i forløbet og sikre en ensartet formidling om forvaltning og overordnede rammer.

Indsats

Vi understøtter medarbejdere og ledere i opgavevaretagelsen særligt i opstarten, men også på længere sigt.
Vi vil med systematisk introduktionsforløb sikre, at nye medarbejdere og ledere løbende bliver kvalificeret til opgavevaretagelsen og oplever, at deres kvalifikationer stemmer overens med de opgaver, som de bliver stillet overfor. Målet er, at alle medarbejdere og ledere føler sig velkommen på deres nye arbejdsplads og bliver taget godt imod af deres kollegaer og leder.

Strategisk pejlemærke 3: Omdømme

Fokus på et fælles ansvar for at få de gode historier i spil

Omdømme er et centralt emne, når vi taler om rekruttering. Vores omdømme hænger tæt sammen med vores muligheder for at skabe attraktive arbejdspladser, rekruttere og introducere dygtige medarbejdere og ledere. Vi har et højt antal stillingsopslag hvert år og er nødt til at skille os ud. Vi skal have de gode historier ud i samfundet. I Senior og Omsorg er vi over 4000 ansatte, og vi fortæller alle om vores arbejde henover køledisken, ved købmanden, over hækken til naboen, i idrætsforeningen og på børnenes skoler. Denne omtale af vores arbejde er med til at forme omdømmet - både for faget og for vores lokale arbejdspladser.

Det har betydning for arbejdsmiljøet og vores faglige stolthed, når vi fortæller hinanden de gode historier på arbejdspladserne. Det vurderes meget troværdigt, når nuværende medarbejdere og ledere fortæller om deres fag og arbejdsplads, og det er et helt afgørende bidrag til den kommunikation, som sker via pressen og fra forvaltningen i øvrigt.

I vores kommunikation er det vigtigt at vise diversiteten i Senior og Omsorg i forhold til fagligheder, generationer, etnicitet og køn, samt anvende spændende og realistiske billeder, der afspejler faggrupper og kompleksiteten i hverdagen på arbejdspladserne i Senior og Omsorg.

Indsatser

Vi får de gode historier sat i spil. Vi oplever et fælles ansvar for at skabe et godt (og realistisk) omdømme ved at få de gode historier italesat sammen med vores kollegaer i hverdagen og få dem formidlet i samfundet bl.a. via sociale medier, annoncer mv.
Vi er attraktive for en bred gruppe af kvalificerede potentielle medarbejdere. Vi når ud til en bred gruppe af kvalificerede potentielle medarbejdere, der ikke er jobsøgende med videospots på sociale medier og med stillingsopslag, der skiller sig ud og på samme tid er præcise og realistiske. Herved sikrer vi, at vi får de bedst kvalificerede medarbejdere til vores stillinger.

Strategisk pejlemærke 4: Attraktive arbejdspladser

Fokus på arbejdsglæde, høj psykologisk tryghed og lav personaleomsætning

Attraktive arbejdspladser, som for eksempel plejehjem og andre borgernære tilbud, er kendetegnet ved, at tilbuddet er attraktivt for borgerne og har et godt omdømme.

Lav personaleomsætning, gode løn- og personaleforhold, lavt sygefravær samt muligheden for at rekruttere nye kvalificerede medarbejdere er centrale parametre, der kendetegner en attraktiv arbejdsplads.

På en attraktiv arbejdsplads er kerneopgaven det vigtigste, og medarbejderne har en klar viden om retning og prioritering. Arbejdspladsen har et stærkt arbejdsfællesskab på tværs af generationer, der er præget af høj psykologisk tryghed og gode relationer, hvor omgangstonen er opbyggende og anerkendende.

En vigtig del i at skabe og have attraktive arbejdspladser er ledelsen, som er rollemodel og kulturbærer. Ledelsen skal inddrage, lytte og skal se, udnytte og udvikle medarbejdernes potentialer med henblik på at sætte borgeren og dermed kerneopgaven øverst. For medarbejdere er det vigtigt at være kompetent til opgavevaretagelsen, samt at der er gode muligheder for kompetenceudvikling og karriereveje både vertikalt og horisontalt.

Indsatser

Vi har høj psykologisk tryghed og en lav personaleomsætning. Via stærke faglige og sociale arbejdsfællesskaber understøtter vi udvikling af en høj psykologisk tryghed på arbejdspladserne blandt andet via efteruddannelse af lokal-MED i forståelse og omsætning af begrebet på arbejdspladserne.
Vi har et stort fokus på ledelsesudvikling og netværk for ledere. Vi understøtter lederne løbende i ledelsesudvikling tæt på praksis og sikrer, at de udvikler sig i lederrollen og har kompetencer til at løfte ledelsesopgaven med at være rollemodel og kulturbærer. Vi prioriterer netværk for lederne i forhold til at få sparring og skabe et godt arbejdsmiljø med en høj psykologisk tryghed for lederne.
Vi prioriterer faglig sparring, kompetenceudvikling, og synlige karriereveje. Vi understøtter, at medarbejdere med borgerkontakt har mulighed for at få faglig vejledning med fokus på borgernes behov og supervision med fokus på egne oplevelser. Ledelsen understøtter, at medarbejdere kan dygtiggøre sig inden for det faglige og ledelsesmæssige felt for at give medarbejdere karrieremuligheder i organisationen, øget fagligt ansvar og faglig tilfredshed.

Strategisk pejlemærke 5: Seniorer

Fokus på dialog om forventninger og ønsker til et arbejdsliv som senior

Aldersfordelingen blandt ansatte i Senior og Omsorg viser, at der inden for nogle faggrupper er en høj andel af medarbejdere og ledere, der inden for de nærmeste år kan trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet. Det er særligt indenfor social- og sundhedsområdet, samt ledere indenfor Plejebolig. En væsentlig forudsætning for at drøfte mulighederne for at blive nogle år længere er gennemførelsen af seniorsamtaler på arbejdspladserne. I seniorsamtalen sættes fokus på medarbejderens eller lederens ønsker og forventninger til arbejdslivet som senior med henblik på at kunne fastholde medarbejderen eller lederen længere. Målgruppen for seniorsamtaler er medarbejdere og ledere, der er fyldt 55 år.

Indsatser

Vi har attraktive arbejdspladser for seniorer, der oplever sig værdsat. Medarbejdere og ledere i målgruppen tilbydes en seniorsamtale for at udvikle dialogen om senioraftaler i Senior og Omsorg med fokus på, hvilke forventninger og ønsker den enkelte har til sit arbejdsliv som senior. Her er der et særligt fokus på de områder, hvor det er svært at rekruttere.
Vi ønsker, at engagerede seniorer bidrager med deres særlige erfaring og viden de sidste år på arbejdsmarkedet. I Senior og Omsorg vil vi have særlig opmærksomhed på, at engagerede seniorer fortsat kan gøre en indsats, hvor deres særlige viden og kompetencer kommer i spil, når det giver mening for seniormedarbejderen og for behovene i Senior og Omsorg.

Strategi for kvalitets- og forbedringsarbejde

Kvalitet i hverdagen

Senior og Omsorg befinder sig som forvaltning i en brydningstid, hvor der stilles mere formelle krav til kvaliteten af de ydelser vi leverer, hvor flere mere komplekse opgaver varetages i kommunalt regi og hvor samarbejdet, og den gensidige afhængighed på tværs af sektorer, bliver tiltagende central. Dette udfordrer og stiller krav til forvaltningen om løbende at kunne tilpasse, udvikle og forbedre varetagelsen af kerneydelsen i takt med at behov og krav opstår og udvikles.

Med nærværende strategiske grundlag for kvalitets- og forbedringsarbejde sættes der fokus på, hvordan forvaltningen løbende kan udvikle kvalitet i kerneydelsen i overensstemmelse med forvaltningens mission:

Vi fremmer menneskers livskvalitet og meningsfulde hverdagsliv gennem forebyggelse, udvikling og omsorg

Med udgangspunkt i dette værdigrundlag, skal kvalitetsstrategien understøtte, at:

Borgerne oplever, at vi altid løser kerneopgaven med høj kvalitet ved, at vi løbende reflekterer over og lærer af praksis på en systematisk måde og derigennem skaber forbedringer og kvalitet i hverdagen.

Hvad forstår vi ved kvalitet?

I Senior og Omsorg handler kvalitets- og forbedringsarbejde om, hvordan vi i fællesskab finder nye veje til at skabe værdi og kvalitet for borgere, personale og vores organisation ud fra følgende kvalitetsforståelse.

WHO har med udgangspunkt i denne kvalitetsforståelse beskrevet, hvad god kvalitet er. Det er denne definition, vi vil anvende som ramme for kvalitets- og forbedringsstrategien, fordi det på en god måde præciserer, hvad der ligger i begreberne ”borgerkvalitet”, ”faglig kvalitet” og ”organisatorisk kvalitet”.

Høj professionel standard – høj professionel standard handler om, hvorvidt varetagelsen af kerneydelsen lever op til de faglige kriterier og standarder
Høj borgertilfredshed – høj borgertilfredshed handler om, borgerens oplevelse af den leverede ydelse
Helhed i borgerforløbet – helhed i borgerforløbet handler om skabe sammenhæng i de borgerforløb, der går på tværs af afdelinger i forvaltningen og på tværs
Minimal patientrisiko – minimal patientrisiko handler om at minimere og forebygge forekomsten af utilsigtede hændelser ved at tage læring af de fejl, der ske
Effektiv ressourceudnyttelse – effektiv ressourceudnyttelse handler om at have fokus på at udnytte de knappe ressourcer

Strategiske pejlemærker til kvalitets- og forbedringsarbejdet i Senior og Omsorg

Ud fra ovenstående kvalitetsforståelse rammesættes det strategisk grundlag for kvalitets- og forbedringsarbejde i Senior og Omsorg. Der peges på 4 strategiske pejlemærker, der skal understøtte og sætte retning for arbejdet med kvalitet og forbedringer i forvaltningen. De 4 strategiske pejlemærker retter sig mod ovenstående kvalitetsforståelse og omfatter:

faglig kvalitet
kvalitetsledelse
samarbejde på tværs og
samskabelse med borgerne, hvilket er illustreret og beskrevet i vores ”kvalitetskløver”.

1: Vi udvikler faglig kvalitet

Den faglige kvalitet skal være en naturlig og integreret del af opgaven både for leder og medarbejder. Der skal være et løbende og reflekterende fokus på, om der i den daglige praksis er forhold, der kan forbedres, eller om der er beslutninger, som kan have eventuelle kvalitetsmæssige konsekvenser. Senior og Omsorg har fokus på at udvikle den faglige kvalitet i kerneopgaven gennem anvendelsen af værktøjer, fx. instrukser, vejledninger og standarder. Vi har også fokus på systematisk opfølgning, læring og spredning af god praksis gennem fx audit, sagssparring og tilsyn.

Udvikling af faglig kvalitet omfatter hele den faglige opgaveløsning på tværs af faggrupper i forvaltningen; forebyggelse, visitation, rehabilitering, levering af ydelser og indsatser samt opfølgning. Kvaliteten opstår i relationen mellem den enkelte medarbejder og borgeren, når medarbejderen varetager sine arbejdsopgaver.

Derudover handler faglig kvalitet om at forebygge, at der sker fejl og tilsigtede hændelser. Når det alligevel går galt, er det helt afgørende, at vi lærer af hændelsen, og gør alt hvad vi kan for at forebygge, at det sker igen. Vi har derfor fokus på systematisk læring og på at opbygge viden i organisationen, der mindsker risikoen for fremtidige fejl og utilsigtede hændelser, - og ikke på at placere skyld på enkeltpersoner.

2: Vi udøver kvalitetsledelse

Kvalitets- og forbedringsarbejde er en opgave, som lederen løser sammen med medarbejderne og borgerne, da det er en fælles prioritet. Det skal ske i et miljø, hvor der er faglighed og tillid til, at alle gør deres bedste for at skabe værdi for borgerne. Chefer og ledere skal gå forrest og sikre fremdrift i forhold til konkrete forbedringsindsatser, samt fjerne forhindringer, der står i vejen for, at medarbejdere kan slippes fri til at finde og afprøve de bedste løsninger for borgerne.

Forbedringsarbejde kræver ledelse, der sætter mål og følger op på mål, derfor er data et vigtigt element i lederens kvalitetsarbejde. Data skal forstås som en samling af information, som er resultat af dokumenterede observationer, der kan være genstand for at forstå egen praksis. Data udgør en helt central del af kvalitetsarbejdet, fordi data kan være med til at skabe overblik og indsigt i et givent problemfelt, sætte mål for en indsats eller bidrage til opfølgningen på en kvalitetsindsats. Dette kan være med til at understøtte og kvalificere beslutninger og prioriteringer.

Det er lederens opgave at bidrage aktivt til en kultur, hvor det opleves naturligt at indsamle, vurdere og anvende data på en nysgerrig og reflekterende måde. Kriteriet for at bruge data er om det reelt skaber værdi for organisationen og sidste ende for borgerne.

Endelig skal der være et ledelsesmæssigt fokus på, om der er opgaver eller arbejdsgange i den daglige praksis, der kan afvikles for at frigive ressourcer. Der skal være et systematisk fokus på, om en opgave eller arbejdsgang skaber værdi, er relevant eller er streng nødvendig. Det skal samtidig være en ledelsesmæssig opgave at prioritere, og udvælge få lokale kvalitetsindsatser, der arbejdes med, og som der er datamæssig bevågenhed på.

3. Vi samarbejder på tværs

Styrkelse af den tværgående organisatoriske kvalitet indebærer, at der er en klar ansvars- og opgavefordeling samt kommunikation både internt mellem samarbejdspartnere i Aalborg Kommune og i forhold til eksterne samarbejdspartnere. Vi skal have fokus på at arbejde på tværs og navigere i de økonomiske, faglige og praktiske barrierer, der kan være.

Med et stigende antal borgere med mange løbende kontakter i forskellige sektorer, har vi et behov for, at man på tværs arbejder mere integreret sammen om borgerens forløb. Borgerne efterspørger forløb, som er sammenhængende, og hvor ydelserne tager udgangspunkt i borgernes behov, ønsker og livsvilkår – i samspil med det hverdagsliv borgerne lever. Opgaveløsningen skal ikke begrænses af silogrænser og økonomisk kassetænkning – vores samlede ressourcer skal netop bruges der, hvor de gør mest gavn for borgerne.

Til at drive omstillingen af et mere sammenhængende og nært sundhedsvæsen på det strategiske plan skal kræfterne lægges i de formaliserede samarbejder såsom Sundhedsstyregruppen, Sundhedsklynge Midt, og KLU. På det operationelle plan skal der fortsat løbende arbejdes med tværsektorielle forbedringsindsatser, der skal bidrage til at skabe bedre og sammenhængende forløb. Derudover bidrager driftsforum til at skabe en arena, hvor implementeringen af sundhedsaftalerne drøftes og følges.

Til at sikre det interne samarbejde på sundhedsområdet i Aalborg Kommune på det strategiske plan vil det være chefgruppen Sundhed, som bidrager til at sikre sammenhæng i sundhedsindsatserne. På det operationelle plan arbejdes der internt i Aalborg Kommune løbende på at sikre sammenhæng i indsatserne blandt andet i forhold til beredskabsplaner, hygiejneområdet og Covid-indsatsen.

4: Vi samskaber med borgerne

Samskabelse med borgerne handler om systematisk at inddrage borgernes viden, præferencer og behov i tilrettelæggelsen og udviklingen af kerneopgaven. Borgernes perspektiv skal anerkendes som vigtig og ligeværdig ekspertviden ligesom eksempelvis social- og sundhedsfaglig viden. Sammen skaber vi de bedst mulige løsninger eller det bedst mulige forløb både på det individuelle plan og det organisatoriske plan.

På det individuelle plan er borgeren en vigtig medspiller i arbejdet med tilrettelæggelsen af indsatsen ud fra den betragtning, at leveringen af kerneydelsen, kan strække sig over lang tid og fylde meget i den enkelte borgers liv. Relationen mellem medarbejderen og borgeren er i denne sammenhæng alt afgørende for at skabe den dialog, der skal til for at inddrage borgeren i tilrettelæggelsen af den individuelle indsats og sætte fokus på det, der er vigtigt for borgeren.

På det organisatoriske plan er der masser af god viden at hente omkring udviklingen af kerneydelsen ved at spørge borgerne omkring oplevelser ved den leverede indsats eller vurdering af egen sundhed og helbred. I Senior og Omsorg skal der således mere systematisk arbejdes med at indsamle kvantitative og kvalitative data omkring borgernes oplevelser og vurderinger, så det kan indgå i effektmålinger, ledelsesinformation og kvalitetsudvikling mere overordnet.

Der skal endvidere rækkes ud efter de ressourcer, der er tilgængelige i det omkringliggende civilsamfund (pårørende, frivillige, interesseorganisationer, råd og udvalg) til at kvalificere og nuancere opgaven med at udvikle kerneydelsen. Det kan foregå indirekte i forbindelse med brugerundersøgelser og interviews eller direkte i brugerråd, arbejdsgrupper med videre.

Forbedringsarbejde i praksis

Med afsæt i denne strategi er der udarbejdet en indsatsplan, der beskriver centrale indsatser på forvaltningsniveau, der skal sikre gode rammer for at bedrive kvalitetsledelse, ved at opbygge og fastholde en kultur omkring forbedrings- og kvalitetsarbejde i Senior og Omsorg.

Herudover er det afgørende, at hver driftsenhed arbejder løbende med forbedringer i egen praksis. Dette kan ske med udgangspunkt i en lokal indsatsplan, hvor ledelsen prioriterer, hvilke af de 4 strategiske plejemærker, der skal have det primære fokus i afdelingen og efterfølgende omsætte valget af strategiske pejlemærker til indsatser i lokal praksis.

Med indsatsplanerne understøttes det driftsnære kvalitets- og forbedringsarbejde ved at give et fælles fokus og overblik over planlagte og igangværende kvalitetsindsatser indenfor de prioriterede strategiske pejlemærker. Det skal bidrage til en fælles forståelse af og klarhed over de næste vigtige skridt i udviklingen af kvalitetsarbejdet. På denne måde er det ambitionen, at summen af indsatserne i handleplanen vil understøtte organisationen i at arbejde effektivt og systematisk med kvalitet og dermed gradvis opbygge en stærk forbedrings- og kvalitetskultur i forvaltningen.

Indsatsplanen er et dynamisk dokument, som løbende tilpasses i takt med, at nye indsatser kommer til og andre indsatser afvikles eller overgår til drift. Forvaltningens indsatsplan samt skabelon til udarbejdelse af lokale indsatsplaner er vedlagt som bilag til strategien.

Metode i kvalitets- og forbedringsarbejdet

For at kunne arbejde systematisk med forbedringer og kvalitetsarbejde i daglig praksis kan en af metoderne hertil være Forbedringsmodellen . Det er en anerkendt metode som Sundhedsministeriet og Dansk Selskab for Patientsikkerhed anbefaler, og som hospitalerne og til en vis grad kommunerne har mange års erfaringer med. Det er en generisk metode, som kan anvendes til alle typer af kvalitetsarbejde-

I Forbedringsmodellen handler det om at afprøve og implementere en ny praksis, som ikke har været afprøvet før, hvorved vi også løbende udfordrer vores tilgang til hverdagen og vanetænkningen. Ved at sætte mål for indsatsen og løbende følge op på indsatsen ved hjælp af data, så vi handler på baggrund af det, vi ved, der virker. På den måde arbejder vi løbende på at udvikle og forbedre kerneydelsen, så vi afvikler det, der ikke virker og fremmer det der virker.

Når vi anvender Forbedringsmodellen, stiller vi 3 spørgsmål:

Hvad ønsker vi at opnå
Hvordan ved vi at en forandring er en forbedring og
Hvilke forandringer kan iværksættes for at skabe forbedringer.

Når vi prøver forbedringsideerne af, sker det med udgangspunkt i en systematisk tilgang for afprøvningen, hvor vi planlægger forbedringsindsatsen (Plan), vi prøver forbedringsindsatsen (Do), vi studerer om vores hypotese om forbedringsindsatsen stemmer overens med virkeligheden (Study) og endelig tilpasser vi vores forbedringsindsats og afprøver på ny (Act).

System of Profound Knowledge er teorien bag forbedringsmodellen og handler grundlæggende om, at det er nødvendigt at tage højde for ”System”, ”Variation”, ”Viden” og ”Psykologi”, hvis man vil lykkes med at skabe forandringer, der er forbedringer.

Roller og opgaver i kvalitets- og forbedringsarbejdet

Det er et ledelsesansvar at sikre løbende kvalitetsudvikling og forbedring. Derfor træffes beslutninger om kvalitet i eksisterende ledelsesfora, hvorved ansvar og beslutningskompetence i kvalitetsarbejdet er indarbejdet i ledelsesstrukturen. I nedenstående illustration vises, hvilke roller og ansvar, der ligger i de enkelte organisationsniveauer i forvaltningen.

Forvaltningsledelsen

Samlet ansvar for kvalitetssikring og udvikling.

Afdelingsniveau

Ansvar for at understøtte driftsenhederne med at nå deres mål.
Overvåge og handle i forhold til de prioriterede pejlemærker.
Koordinering på tværs af afdelinger.

Driftsenheder

Ansvar for at leve op til kvalitetsstandarder og krav.
Sikre, udvikle og monitorere arbejdsgange og processer.
Arbejde målrettet med kvalitetsudvikling.

Medarbejderniveau

Kvalitetsarbejde involverer alle medarbejdere i mødet med borgere og pårørende.

Kvalitetsforum skal understøtte koordinering og fremdrift

Der er allerede i dag en eller flere medarbejdere i hver driftsenhed, der arbejder med kvalitet tæt på driften og som bidrager til at understøtte kvalitetsarbejdet i dybden i forvaltningen. Disse ressourcer skal facilitere vidensdeling og sparring i de enkelte driftsenheder (Fritvalg, Sygepleje, Plejebolig, Afklaring og Forebyggelse, Støtte og Omsorg og Aktivitet og Rehabilitering).

I forhold til kvalitetsarbejdet på tværs i forvaltningen etableres et kvalitetsforum, som skal medvirke til at opbygge en stærk forbedringskultur og sammenhængskraft i Senior Omsorg og dermed bidrage til at styrke den måde vi udvikler kerneopgaven lokalt. Det tværgående forum for kvalitet vil være sammensat af nøglemedarbejdere, som understøtter den lokale ledelse med at arbejde strategisk med kvalitets-, forbedrings-, og udviklingsopgaver i Senior Omsorg. Kvalitetsforummets opgave vil være, at sikre vidensdeling, læring og sparring i forhold til kvalitets- og forbedringsarbejde på tværs i Senior Omsorg.

Input fra driftsenhederne vil være styrende for, hvilke emner/temaer, der tages op, for eksempel

Forbedringsuddannelsen
Forbedringsprojekter
Tværgående læring fra tilsyn
Rehabilitering
Forebyggelse
PRO-data
Instrukser
UTH-problematikker

Det vil samtidig være forummets opgave at fungere som erfagruppe, der kan sikre erfaringsudveksling på implementering af kvalitetsstrategien og indsatserne i Senior Omsorg - med fokus på, om indsatserne bidrager positivt i løsningen af de strategiske udfordringer for Senior Omsorg.

Endelig vil det være forummets opgave at planlægge og gennemføre et årligt forbedringsseminar, hvor erfaringerne med planlægning og gennemførelse af forbedringsprojekter i Senior Omsorg kan deles til gensidig inspiration for en større kreds – herunder ledelsen i Senior Omsorg.

Strategi for velfærdsinnovation - velfærd på nye måder

Innovation er vigtig for udvikling af velfærd

De offentlige velfærdsydelser til ældre er under stadig forandring - og det stiller krav om, at vi tænker nyt og anderledes. Vi skal derfor være gode til at eksperimentere med nye løsninger på en klog måde. Vi skal finde løsninger, der passer ind i borgerens liv, og vi skal få de nye løsninger til at virke i vores arbejde og hverdag.

”Velfærd på nye måder” beskriver, hvordan vi arbejder for, at vi i fællesskab bryder grænserne for at udvikle fremtidens velfærd.

For os handler innovation af velfærd om, hvordan vi i fællesskab finder nye veje til at skabe værdi for borgere, personale og vores organisation. Og så handler det i høj grad om at omsætte løsningerne til praksis, så de fremmer menneskers uafhængige liv.

Innovation opstår for os i et tæt samspil mellem borgere, pårørende, medarbejdere, vores organisation og eksterne samarbejdspartnere. Når vi arbejder med innovation, skal det altid understøtte forvaltningens kerneopgave:

Vi fremmer menneskers livskvalitet og meningsfulde hverdagsliv gennem forebyggelse, udvikling og omsorg

”Velfærd på nye måder” er en delstrategi for forvaltningens kontinuerlige udvikling af kerneopgaven. Her spiller udviklingen af innovative løsninger en vigtig rolle i at hjælpe mennesker til at leve et liv, hvor de bedst muligt kan klare sig selv. Udviklingen af innovative løsninger sker altid i et tværgående samarbejde mellem forskellige fagpersoner, virksomheder og uddannelsesinstitutioner gennem identificering, afprøvning og implementering af innovative teknologier og arbejdsgange.

Når vi arbejder med innovation:

… tager vi afsæt i oplevede behov

Innovation skal skabe konkret værdi, og derfor er vores afsæt altid behov og muligheder hos borgere, medarbejdere og organisationen. Vi skal være lydhøre over for reelt oplevede behov og for de muligheder, vi opdager i anvendelsen af ny teknologi. Innovation skal dermed være med til at skabe en større grad af uafhængighed for borgeren, trivsel og bedre arbejdsmiljø for medarbejderne, samt højere kvalitet og fleksibilitet i ydelsen.

… eksperimenterer vi sammen med andre

Det er vigtigt, at vi eksperimenterer sammen med andre dér, hvor behovet er, og løsningerne skal findes. Vi kan ikke udvikle de nye velfærdsløsninger alene, og vi indgår derfor i tætte samarbejder med borgere, kommuner, uddannelsesinstitutioner og virksomheder. Vi inspireres, deler viden og erfaringer, og vi bygger videre på andres gode ideer. Det kan være i form af OPI-samarbejder og innovative udbud, hvor vi aktivt efterspørger

markedets løsninger på konkrete problemstillinger.

For at de innovative løsninger kan skabe værdi og virke i praksis, inddrager vi borgere og medarbejdere, som skal anvende løsningen. Brugere og personale involveres altid i praktisk afprøvning i deres helt lokale kontekst – og vi arbejder her i det som også kaldes Living Lab. Et Living Lab findes således alle steder, hvor opgaverne løses. Det er i Living Lab, at vi får den uvurderlige viden om teknologiernes reelle potentiale til forbedring af opgaveløsningen.

… er vi risikovillige og investerer i gode projekter

Det er en forudsætning, at vi fokuserer og giver de bedste ideer gode rammer for at udvikles. At finde nye innovative løsninger er et prioriteret indsatsområde i Senior- og Omsorgsforvaltningen. Derfor afsættes der en intern pulje, hvor driftsenheder kan søge midler til innovative projekter. I Innovationspuljen har forvaltningen på forhånd sat midler af til udvikling og innovation uden, at der skal frigøres økonomi i et stramt driftsbudget. Dette giver mulighed for større risikovillighed og agilitet.

Innovation kræver, at vi er parate til at løbe risikoen for, at et projekt fejler. Innovationsprojekterne vurderes løbende, og projekter, som ikke viser potentiale, lukkes hurtigt ned. I et felt med stor risiko vil der til tider være projekter, der ikke viser det forventede potentiale, og det er vigtigt og naturligt at afslutte dem for at minimere ressourcespild.

… skaber og deler vi ny viden

Med innovation skaber vi ny viden, som skal bidrage til, at vi kan fortsætte med at skabe nye og bedre løsninger. Vi understøtter læring og ny viden i innovationsarbejdet gennem evaluering, og vi bidrager til egne og eksterne forsknings– og ph.d.-projekter. For at sikre en kobling mellem ny viden og praksis har vi fokus på at dele viden og erfaringer på tværs i organisationen. Vi skaber også ny viden ved at dele og diskutere vores projekter og resultater i netværk og på konferencer - både lokal og nationalt.

… har vi fokus på gevinstrealisering

Vi investerer tid, kompetencer og økonomi i vores innovationsarbejde, og vi skal vise de økonomiske, faglige og borgerrettede gevinster af de innovationsprojekter, vi investerer i. Opmærksomhed på værdiskabelse skal give innovationsarbejdet retning og kan give anledning til, at vi må justere vores indsatser.

Værdiskabelsen dokumenteres i evalueringer og business cases, der kan danne baggrund for beslutninger om hvilke indsatser, der skal gå fra projekt til drift.

… skaber vi motivation og trivsel for vores medarbejdere

Medarbejderne er et omdrejningspunkt, når vi i Senior- og Omsorgsforvaltningen skal udvikle og indføre nye teknologier, arbejdsgange og måder at organisere os på. Det skal være spændende for ledere og medarbejdere at bidrage til at skabe nyt. Ved at skabe gode rammer i organisationen gør vi innovation motiverende og øger trivsel og arbejdsglæde for medarbejderne. Det er vigtigt, at innovation er forankret i ledelsen, som har det overordnede ansvar for at sætte retning, informere og sikre råderum og ressourcer til at arbejde med innovation i en travl hverdag.

Innovationskultur

Senior- og Omsorgsforvaltningen er en involverende og kompetent organisation, der drives af at gøre en forskel for mennesker. For at skabe de bedste rammer for innovationsarbejdet bygger vi videre på en kultur, hvor vores relationer er præget af nærvær, ansvarlighed og respekt - og hvor der er frihed til at tage lokale initiativer. Hos os tager innovation afsæt i de helt lokale udfordringer og en overordnet organisatorisk nysgerrighed og agilitet i forhold til de nye muligheder, som fremtidens teknologier giver os.

Det er en innovativ kultur, hvor vi i dagligdagen på alle niveauer:

Opsøger nye og innovative måder at løse opgaverne på
Undrer os bevidst og sætter spørgsmål ved ”vi plejer”
Hilser borgernes, kollegers og samarbejdspartners ideer velkomne
Søger innovationspuljemidler til afprøvning i egen praksis
Deler viden om egne og andres innovative, succesfulde løsninger

Strategisk retning

I Senior- og Omsorgsforvaltningen har innovation et strategisk sigte, der understøttes af en stærk innovationsdagsorden med politisk vedtagne bundlinjer. Den strategiske retning skabes, når vi anvender vores fire bundlinjer aktivt i udvikling og udvælgelse af alle innovationsprojekter i Senior- og Omsorgsforvaltningen.

De fire bundlinjer

Alle innovationsprojekter i Senior- og Omsorgsforvaltningen skal skabe og dokumentere værdi på en eller flere af fire bundlinjer. Forskellige projekter har naturligvis forskellige mål, og der vil derfor også være forskelle på, hvilke bundlinjer, der er mest fokus på i det enkelte projekt.

Udviklingen af kerneopgaven er det overordnede formål med innovationsprojekter. Når et projektforslag vurderes til Innovationspuljen bliver det vurderet på de 4 bundlinjer: borger, personale, organisation og bæredygtighed.

Nye løsninger skal skabe konkret værdi for borgerne, så de bliver bedre i stand til at leve et uafhængigt liv. Løsningerne skal bidrage til øget trivsel og til, at personalet bedre kan udføre deres opgaver. De skal dermed også i sidste ende medvirke til at forbedre organisationens drift, økonomi og udviklingsparathed. Hertil kommer, at nye løsninger skal være samfundsmæssigt bæredygtige, hvilket betyder de bidrager til klimagevinster eller øget social sammenhæng. For at vurdere projekternes bidrag til styrkelse af bæredygtighed inddrages FN’s verdensmål som vurderingskriterie på denne bundlinje.

Innovationsprojekter

At drive innovationsarbejdet fremad er en fælles opgave for hele forvaltningen. Vi har udviklingsprojekter, der gennemføres inden for de enkelte områder i forvaltningen og lokalt på de enkelte tilbud. Det bliver understøttet med tværgående indsatser og større projekter, der understøttes af Kvalitets- og Innovationsenheden.

Kvalitet- og Innovationsenheden har til opgave at igangsætte og understøtte forvaltningens arbejde med velfærdsinnovation ved at:

Understøtte ideudvikling hos medarbejdere og borgere.
Indsamle og sprede viden om nye innovative teknologier og metoder.
Være en passende forstyrrelse af ”plejer”.
Formidle samarbejde med virksomheder og uddannelsesinstitutioner.

Kvalitet- og Innovationsenheden har et særligt fokus på innovationsprojekter som understøttes gennem:

Innovationspuljen, der administreres inden for rammerne af Senior- og Omsorgsforvaltningens vision og bundlinjer.
Projektledelse eller støtte til projektledere.
Gennemførelse af eller bistå til test i Living Lab.
Hjælp til at definere evalueringsmål og levere data til opfølgning og evaluering.
Sikre evaluering og tydelig gevinstvurdering af innovationspuljeprojekter, der kan give ledelsen et solidt grundlag for at tage beslutninger om drift og implementering.

Strategiske projekter

Innovationspuljen

Innovationspuljen har til formål at fremme innovation og nye løsninger i Senior- og Omsorgsforvaltningen. Gennem den støtter vi nytænkende projekter og tiltag, der gør organisationen bedre til at igangsætte og implementere nye teknologier, arbejdsgange og organisering.

Innovationspuljen administreres af Kvalitets- og Innovationsenheden (KIE), der kan hjælpe med projektudvikling og indstiller ansøgninger til beslutning ved Forvaltningsledelsen (FL). FL beslutter hvilke projektansøgninger, der tildeles midler og under hvilke forudsætninger midlerne gives. Det politiske udvalg får en oversigt og bliver orienteret om hvilke projekter, der er tildelt midler.

Arbejdet med at udvikle puljen og de projekter, den støtter, har to overordnede elementer: en strategisk ramme for Innovationspuljen og et årshjul, der beskriver de konkrete opgaver i forbindelse med drift og ansøgninger til Innovationspuljen.

Den strategiske ramme for Innovationspuljen

Puljens mål, budget og bundlinjer er politisk bestemt, og de danner den strategiske ramme om den måde puljen forvaltes på. Det politiske udvalg og FL sætter de overordnede retningslinjer og budget for puljen.

I 2019 blev det bestemt, at der er to årlige ansøgningsrunder til projekter over 100.000 kr. og løbende fordeling af midler til projekter under 100.000 kr. Der blev i øvrigt afsat midler til evaluering, innovationsfremme, implementering og spredning.

Drift og ansøgninger til Innovationspuljen

Innovationsprojekter er et vigtigst redskab til at afprøve og udvikle nye teknologier, arbejdsgange og organisering i Senior- og Omsorgsforvaltningen. Projekter kan søges gennem Innovationspuljen, og som administrator af puljen er KIE ansvarlig for at udarbejde og vedligeholde forslag til strategier og dokumenter, der er med til at sætte en retning for projekterne. KIE har også ansvar for at udarbejde metoder, der kan fremme innovationsarbejdet og løbende følge op på og registrere resultater og effekter fra projekterne. KIE laver en årlig opsamlende evaluering af projekter og resultater som godkendes af FL.

Behandling af projekter under 100.000

KIE modtager løbende ansøgninger til projekter under 100.000 kr. Projekter kan indsendes hele året til KIE på mail – innovation@aalborg.dk
KIE vurderer og beslutter om indkomne projektansøgninger under 100.000 kr. kan tildeles midler.

Annoncering af ansøgningsrunde for projekter over 100.000

- Innovationspuljen offentliggør ansøgningsfrister for projekter over 100.000 kr. Ansøgningsfristen annonceres på intranettet, og der sendes mail til chefgruppen/afdelingsledere. Der er ikke ansøgningsfrister på projekter under 100.000 kr. som kan søges løbende ved henvendelse til KIE.
- Der er to årlige ansøgningsfrister; i maj og november
- Projekter ansøges gennem det elektroniske ansøgningsskema. Efter ansøgningsfristens udløb vurderes ansøgningerne af KIE, der indstiller projekterne til beslutning i FL.

Workshop/Informationsmøde

KIE inviterer til et informationsmøde, der orienterer om Innovationspuljen, ansøgningskriterier og tidsfrister.
For at styrke kvaliteten af ansøgninger til Innovationspuljen omfatter informationsmødet en workshop, hvor deltagerne får sparring og redskaber til at lave gode projektansøgninger.

Indstilling fra KIE

Umiddelbart efter ansøgningsfristen afholder KIE et møde, hvor ansøgningerne vurderes, og vurderingen af projekterne indstilles derefter til FL. Vurderingerne og indstillingerne bygger på Innovationspuljens kriterier og bundlinjer.

Bevilling/afslag fra FL

Ansøgningerne behandles af FL, som også tager beslutning om, der skal gives en bevilling eller et afslag.
Efter behandling på FL giver KIE ansøgerne besked om FL’s beslutning
KIE tager kontakt til økonomi og overfører midler til projekter, som har fået bevilling.

Slutevaluering og afrapportering af projektperiode

KIE følger op på igangværende projekter og samler evalueringer fra projekterne i en rapport for projektperioden.
Den samlede afrapportering indstilles til FL, som diskuterer og godkender projektevalueringen. FL kan henstille til at yderligere evalueringsresultater fremskaffes fra enkelte projekter.

Forlængelse og afbrydelse af projekter

- Projektejer har selv ansvar for tildelte midler og skal derfor også selv varetage at overføre tildelte midler fra Innovationspuljen til nye budgetår.
- Når projekter afbrydes, føres resterende midler tilbage til Innovationspuljen. De kan dermed bruges til andre projekter.

KIE Projektmodel

I Kvalitets- og Innovationsenheden (KIE) gennemfører vi mange projekter, som alle har deres egne specifikke formål, indhold, forløb, og de er rettet mod forskellige målgrupper. Fælles for projekterne er, at de hver især har til formål at hjælpe ældre med at få de bedste muligheder for at (for-)blive selvstændige og uafhængige.

Vores projekter bygger på en fælles tilgang

For at sikre kvaliteten af leverancerne i projektet og samspillet med vores samarbejdspartnere, arbejder vi ud fra en model, der skal bidrage til at skabe sammenhæng, læring og resultater. Vores projektmodel dækker alle projektets faser fra udvikling over test/afprøvning til implementering og drift. Den beskriver projektets delelementer, og den skal bidrage til projektets sammenhænge løbende bliver drøftet og evalueret.

… som skaber sammenhæng.

Vores projekter har til formål at skabe ny og konkret værdi for borgere, medarbejdere og organisationen. Projekterne kan omfatte introduktion af ny teknologi, afprøvning af nye arbejdsgange og eksperimenter med nye måder at organisere sig på. De kan også involvere samarbejde med nye partnere uden for organisationen som f.eks. private virksomheder.

Innovation medfører forandring, hvilket kan skabe usikkerhed hos dem, der er involveret. For at mindske usikkerheden, arbejder vi derfor med en projektmodel, der kan give struktur og sammenhæng i projektet.

Projektmodellen skal også bidrage til at give alle, der er involveret i projektet et fælles udgangspunkt for at planlægge, gennemføre og evaluere projektet og den forandring, det er rettet mod. Når KIE indgår i samarbejde om udviklingsprojekter bygger vi på en model, der samler deltagerne om den fælles udfordring, den forventede effekt vi sammen vil skabe og de konkrete mål og aktiviteter, der skal til for at skabe forandringen.

Projektmodellens 6 elementer

1. Udfordringen

I projektet diskuterer og beskriver man den udfordring/behov/problem, projektet er rettet mod. For at have et fælles afsæt og pejlemærke med projektet, er det nødvendigt at afklare, hvorfor projektet er relevant, værdifuldt og vigtigt at igangsætte. Dette er projektets formål.

2. Bundlinjerne

I forlængelse af arbejdet med at beskrive udfordringen bliver det vigtigt at definere, hvordan projektet kan bidrage til de tre bundlinjer. Har projektet fokus på velfærdsteknologi er det også vigtigt at sætte mål for, hvordan man vil vurdere teknologien. Hvem er det der har udfordringen, hvordan er de berørt af den og hvilken forandring vil vi gerne skabe på de tre bundlinjer?

3. Projektets mål

Projektet skal munde ud i konkrete resultater og produkter, som vil bidrage til at skabe den forandring, vi ønsker. Resultaterne skal tydeliggøres, og det skal umiddelbart kunne vurderes, om projektet har nået dem. Der opstilles målbare indikatorer for resultaterne og kriterier for, hvordan de kan evalueres.

4. Projektets aktiviteter og ressourcer

Projektarbejde handler om, at vi forsøger at gøre noget anderledes for at skabe noget nyt. Projektets aktiviteter skal gerne bidrage til, at vi når de resultater og produkter, vi har opstillet. Det er derfor vigtigt at få diskuteret, hvilke aktiviteter, der er de rigtige.

For at projektet kan gennemføres, kræves det at vi investerer i forskellige ressourcer. Det kan være brugere, borgere, personale, økonomi, udstyr eller andet, som er nødvendigt at inddrage i aktiviteterne i projektet. Det er nødvendigt løbende at følge op på og evaluere, om de rigtige ressourcer er tilstede og anvendes hensigtsmæssigt.

5. Projektets evaluering

Evalueringen har tre vigtige funktioner: Den skal medvirke til fastholde sammenhængen mellem projektets udfordringer og mål. Det er vigtigt at følge op på delmålene og evaluere, om vi gør det rigtige, og om vi gør det på den rigtige måde. Hermed er evalueringen med til at skabe læring i projektet, da man løbende kan få en dialog om projektets fremdrift ud målbare data/indikatorer på målopfyldelse. Endeligt er der slutevalueringen. De danner sammen med en business case grundlag for beslutninger om, og hvordan projektets resultater kan spredes og sættes i drift.

6. Projektets spredning og implementering

Det er det vigtig at få defineret nogle kriterier for om, og hvordan projektets resultater kan implementeres i organisationen efter projektets afslutning. Effekten er den langsigtede og vedvarende positive forandring projektet skal medvirke til. Det er derfor vigtigt, at vi i projektet får diskuteret og defineret nogle indikatorer for, hvordan projektet på længere sigt kan skabe bedre resultater i den daglige drift.

KIE – EVALUERINSGMODEL

Det er vigtigt, at vi tænker evaluering med i et projekt fra begyndelsen. Overvejelser om evaluering er en del af projektbeskrivelsen, hvor f.eks. formål, mål, tidsplan og budget beskrives. Med andre ord skal vi gøre evaluering til en integreret del af projektets styring helt fra begyndelsen – og ikke først til sidst, når nogen beder os præsentere resultaterne.

Hele humlen er, at man løbende i projektet kan få diskuteret sammenhængene og de antagelser, de bygger på, og at man får defineret nogle gode mål for de enkelte elementer og faser i projektet. Hvis man arbejder metodisk ud fra målene, kan det medvirke til, at man i projektet kan følge og evaluere dets fremdrift og løbende lære og korrigere på et informeret grundlag. Informeret evaluering handler om at skabe retning, resultater læring og de rigtige handlinger i projektet.

Når vi igangsætter et projekt, så er det fordi vi har en forventning om et resultat. Det er denne forventning, vi skal tydeliggøre og følge ved at evaluere.

Evaluering af innovationsprojekter i Senior- og Omsorgsforvaltningen er derfor vigtig, da det:

medvirker til at skabe og holde en retning for projektet
bidrager til at skabe læring i projektet
er med til at dokumentere om og i hvilken grad projektet har skabt værdi.

Evaluering bygger på tydelige mål og delmål, der bidrager til at løse den udfordring, projektet er sat i verden for at adressere.

Vigtige indikatorer på målopfyldelse

Indikatorer på målopfyldelse er de synlige udtryk for de mål, vi forventer at kunne se i projektet. Ved at beskrive tydelige indikatorer på, at vi har nået målene, gør vi dem konkrete. Vi skal se efter de konkrete indikatorer, når vi vil vurdere, om vi har nået de mål, vi har opstillet.

Indikatorer kan fx være at borgerne kan betjene og føler sig trygge ved en given teknologi. Borgerne viser ved handlinger, at de mestrer teknologien og giver udtryk for, at de føler sig trygge. Indikatorer kan fx også være medarbejdere, der viser, at de mestrer forbedrede arbejdsgange. Forbedringen kan fx ses på mindre tidsforbrug i opgaveløsningen.

Indikatorerne skal være så enkle og konkrete, at det faktisk er muligt at se og vurdere, om de er til stede eller ikke. Det er vigtigt at være opmærksom på, at indikatorerne skal sige noget om lige præcis de projektmål, der er defineret.

Sådan vil vi indsamle data

Når vi ved, hvad evalueringen skal give svar på, skal vi vælge de kilder, hvorfra vi kan indsamle informationer og data, der gør os klogere. Og vi skal undersøge og beslutte, hvordan vi kan og vil skaffe informationerne i en form, vi kan bruge. Det vil sige, at vi skal vælge metode(r).

Der findes mange forskellige metoder til at indsamle viden. Fælles for dem er imidlertid, at de skal være systematiske og benytte en gennemskuelig metode. Resultaternes kvalitet hænger sammen med pålidelighed og gyldighed.

Sådan vil vi præsentere evalueringen

Det rette format for en evaluering afhænger af formål, indhold og den ønskede anvendelse af evalueringsviden.

Komplekse og omfangsrige evalueringer afsluttes oftest med en længere rapport eventuelt efterfulgt af et oplæg på et møde, en konference eller en temadag. En kompleks evaluering kan også være udarbejdelsen af en business-case, der danner baggrund for en beslutning om, hvordan projektets resultater kan anvendes bredt i organisationen.

Mindre evalueringer, der primært anvendes internt i projektet, præsenteres oftest på interne møder – fx i styregrupper. Det giver et godt grundlag for projektjustering og en anledning til intern drøftelse af resultaterne som afsæt til det vide

Kontakt

Senior og Omsorg

Storemosevej 19 9310 Vodskov

Ring til os

99 82 10 00

Skriv til os

Husk at skrive sikkert, hvis du deler følsomme eller fortrolige oplysninger.

Skriv sikkert (borger)

Skriv sikkert (virk)

Skriv mail til senior.omsorg@aalborg.dk